AI in een werkproces zetten: van opschrijven tot meten

Veel organisaties beginnen met AI bij het gereedschap: welk hulpmiddel, welk abonnement, welke koppeling. Daarna lopen ze vast op iets anders: wat moet het hulpmiddel in het werk precies doen, en hoe merk je of het goed gaat? Dit stuk loopt in vijf stappen van begin tot eind: het echte proces opschrijven, weten wat AI goed en fout doet, per stap kiezen wat AI mag, een werkinstructie schrijven en proefdraaien, en tot slot controleren en meten.

Als voorbeeld volg ik een installatiebedrijf met een paar mensen: Henk, de eigenaar, en Joost, de werkvoorbereider die de offertes klaarmaakt. Dat bedrijf is verzonnen, net als de andere organisaties die voorbijkomen (een fysiotherapiepraktijk, een administratiekantoor, een transportbedrijf, een bakkerij). Het werk in die vakken gaat wel zo, en daarom gebruik ik ze. De getallen zijn voorbeeldgetallen, geen uitkomsten om te verwachten. Aan het eind van elk deel staat iets wat je dezelfde dag zelf kunt doen.

1. Het proces uit het handboek bestaat niet

Vraag een installatiebedrijf hoe een offerte tot stand komt en je krijgt de versie uit het kwaliteitshandboek. Vraag wie de offerte vorige week maakte voor die ene klant met de badkamer en je krijgt het echte verhaal. De aanvraag kwam binnen via de mail van de eigenaar. Die stuurde hem door naar Joost. Joost zag dat er geen foto's bij zaten en belde de klant. De klant was niet thuis. Twee weken later vroeg hij waar zijn offerte bleef.

Dat tweede verhaal is het werk. Het handboek is niet fout, maar werk past zich aan wat er gebeurt en het handboek niet. De omweg via de mail van de eigenaar, het lijstje dat alleen Joost bijhoudt, het telefoontje dat nergens genoteerd wordt: dat is het proces. Wie AI in het handboekproces zet, zet het in een proces dat niet bestaat.

Proces, taak, kanaal

Drie woorden die in de praktijk door elkaar lopen. Een proces is een reeks stappen met een aanleiding en een uitkomst die iemand nodig heeft, en het herhaalt zich: een offerteaanvraag afhandelen. Een taak is één stap daarvan, door één persoon in één keer: de aanvraag lezen. Een kanaal is de weg waarlangs werk binnenkomt: de mailbox, de telefoon, het formulier op de site.

Een kanaal is geen proces, en dat is de meest gemaakte fout. Een fysiotherapiepraktijk zette "de mailbox" op haar eerste lijst. Maar in die mailbox komen afzeggingen, vragen over vergoedingen, verwijsbrieven, facturen en sollicitaties binnen. Dat zijn vijf processen met vijf verschillende uitkomsten, en wat AI bij het ene mag, mag het bij het andere niet. Een vuistregel die werkt: noem een proces met een werkwoord en een ding. Offerte maken. Afspraak verzetten. Ontbrekende stukken opvragen. Lukt dat niet, dan heb je waarschijnlijk een kanaal of een afdeling te pakken.

Teken wat er vorige week gebeurde

Kies één proces en teken de stappen, van aanleiding tot uitkomst. Een stap is iets dat één persoon in één keer doet. "Offerte maken" is geen stap, want daarin zitten lezen, uitzoeken, rekenen, schrijven en versturen. Zet bij elke stap een kolom: wat gaat er mis. Niet wat het handboek zegt, maar wat vorige week misging en de week daarvoor. Een klant die niet terugbelt. Een foto die te donker is. Daar zit de tijd.

Het installatiebedrijf verwachtte dat het rekenen van de offerte de meeste tijd kostte. Op de kaart bleken twee andere stappen het probleem: nagaan wat er ontbreekt en de klant om aanvulling vragen. Dat gebeurde bij de helft van de aanvragen, het ging elke keer anders, en het zorgde voor het wachten. Joost had nooit opgeschreven welke gegevens hij per soort klus nodig heeft. Hij wist het, en daarom ging het bij hem goed en bij Henk telkens net niet.

Soms laten de rijen van twee mensen twee werkwijzen zien. Een kinderopvang ontdekte zo dat de ene locatie ouders een week voor de eerste dag belde om de gewoontes van het kind door te nemen, en de andere dat bij de deur deed op de eerste dag. Een proces dat op twee manieren gaat, kun je niet aan AI geven, want welke manier zou het moeten volgen? Kies er eerst één.

Een week bijhouden

De planner van een transportbedrijf was ervan overtuigd dat de ritplanning hem elke ochtend twee uur kostte. Hij had een idee voor een hulpmiddel dat de planning zou voorstellen. Na een week bijhouden bleek de planning zelf drie kwartier te duren. De rest ging op aan telefoontjes met chauffeurs over adressen die niet klopten, laadtijden die waren verschoven en klanten die niet hadden doorgegeven dat de poort aan de achterkant zat. Dat is een ander probleem met een andere oplossing: de juiste informatie op het moment dat de opdracht binnenkomt.

Het tijdlogboek is de saaiste oefening die ik ken en een van de nuttigste. Per geval noteer je de stap, de minuten (afgerond op vijf), of je moest wachten en waarop, en wat er bijzonder was. Aan het eind van de ochtend invullen is goed genoeg. Aan het eind van de week alles uit je hoofd invullen niet: dan schrijf je op wat je denkt dat je deed.

Het geeft je twee soorten tijd. Werktijd is wat iemand er echt aan besteedt. Doorlooptijd is de tijd van aanleiding tot uitkomst op de kalender. Bij het installatiebedrijf zat er gemiddeld elf werkdagen tussen aanvraag en offerte, waarvan ongeveer twintig minuten werktijd. De rest was wachten. Voor wie het werk doet telt de werktijd. Voor de klant telt alleen de doorlooptijd. AI kan aan beide iets doen, maar vaak aan de tweede meer: een conceptmail die er na een minuut ligt in plaats van na drie dagen scheelt Joost tien minuten en de klant drie dagen. En het logboek is je nulmeting. Zonder weet je later alleen dat het sneller voelt, en daar heb je bij een tegenvaller niets aan.

Drie kanttekeningen. Bijhouden verandert het werk: wie weet dat hij meet, doet het net sneller of zorgvuldiger. Een week is weinig; voor processen die minder dan vijf keer per week voorkomen kun je beter twee of drie weken bijhouden. En het logboek is geen beoordeling. Zodra iemand denkt dat de minuten dienen om te zien wie langzaam is, worden de getallen mooier en minder waar. Laat alleen totalen per stap zien, nooit per persoon.

Bij het installatiebedrijf zei de oudste monteur na de eerste ronde dat hij nooit had geweten dat Joost voor een offerte de typeplaat van de oude ketel nodig had, terwijl hij er bij elke storing naast stond. Sindsdien maakt hij er een foto van. Dat scheelde Joost een week later al drie telefoontjes. Zonder AI.

Om vandaag te doen: schrijf de processen op waar je deze week mee te maken hebt, elk met een werkwoord en een ding. Kies er één dat vaak voorkomt, teken de stappen zoals ze vorige week gingen en zet in de laatste kolom wat er misging. Houd het een week bij in minuten.

2. Hoe zeker het klinkt, zegt niets over of het klopt

Een makelaar laat AI een tekst schrijven voor een woning die in de verkoop gaat. Hij geeft de kenmerken: bouwjaar, oppervlakte, aantal kamers, de tuin op het zuiden, de nieuwe keuken. De tekst die terugkomt is vlot, warm en goed geordend. En er staat in dat de woning op loopafstand van het station ligt. Dat had hij niet gegeven. Het station ligt op twintig minuten fietsen.

Dat is AI in een notendop: het is goed in taal en vult gaten op met wat waarschijnlijk klinkt. Bij een woningtekst klinkt "op loopafstand van het station" waarschijnlijk, dus staat het erin. Er zit geen kwade wil achter, het werkt gewoon zo.

Wat het goed doet

In een werkproces komt het meeste wat AI doet neer op zeven dingen: samenvatten en ordenen; gegevens uit tekst halen, bijvoorbeeld uit een vrij geschreven aanvraag het adres, het soort klus en het merk van de ketel; indelen (afzegging, vraag over vergoeding, klacht, verwijzing); vergelijken met een lijst, zoals nagaan of alles uit een checklist aanwezig is; een eerste versie schrijven die een mens afmaakt; herschrijven in een andere toon of voor een andere lezer; uitleggen en meedenken.

Leg die lijst naast de stappen van je proces. Bij het installatiebedrijf bleken "de aanvraag lezen" en "nagaan wat ontbreekt" gegevens halen en vergelijken te zijn, en "de klant om aanvulling vragen" een eerste versie schrijven. Bij een vertaler was de hele eindcontrole vergelijken met een lijst. Dat is meestal het eerste teken dat een stap kansrijk is.

Waar het misgaat

Ook bij die zeven. Het verzint een feit, een bedrag, een bron of een station op loopafstand, en het klinkt even zeker als de rest. Het rekent in lopende tekst vaak goed en soms net niet. Het weet niet wat jij weet: jullie prijzen, jullie afspraken, de klant die altijd belt in plaats van mailt. Het is niet elke keer hetzelfde. Het zegt zelden dat het iets niet weet. Het volgt de opdracht ook als die niet klopt: vraag je om drie redenen, dan krijg je er drie, ook als er twee zijn. En het draagt geen verantwoordelijkheid. Dat blijft bij degene die het verstuurt.

Dat is geen reden om het niet te gebruiken, wel de reden dat je steeds dezelfde vorm ziet: AI doet een voorstel en een mens beslist.

Een proefronde van een half uur

Lezen over verzinnen is iets anders dan het zien gebeuren met een tekst uit je eigen werk. Neem een geschoond voorbeeld (naam, adres, telefoon en mail eruit) en geef het drie opdrachten: vat het samen, haal de gegevens eruit die je nodig hebt, schrijf een eerste versie van het antwoord. Stel daarna een vraag waarvan het antwoord niet in de tekst staat. Laat het rekenen. Vraag om meer redenen dan er zijn.

Het installatiebedrijf gebruikte een aanvraag van een klant die zijn cv-ketel wilde vervangen door een hybride warmtepomp. De eerste opdracht luidde: zet in vijf regels op een rij wat de klant wil, noem wat je nog moet weten om een prijs te maken, en verzin niets dat er niet staat. Het antwoord was in vijf seconden klaar en klopte. Er ontbraken het huidige ketelmerk, de plek van de ketel, de isolatie en de grootte van de woning. Joost had er zelf twee van de vier genoemd en vond de andere twee terecht.

Toen kwam de vraag waarvan het antwoord niet in de aanvraag stond: hoe oud is de huidige ketel en welk vermogen heeft hij? Twee collega's stelden hem, met hetzelfde hulpmiddel en dezelfde tekst. De ene kreeg een antwoord dat zei dat de leeftijd en het vermogen niet in de aanvraag stonden. De andere kreeg: "Op basis van de beschrijving gaat het waarschijnlijk om een ketel van rond de vijftien jaar oud", gevolgd door een vermogen. De klant had geschreven dat het een "oude ketel" was, en het hulpmiddel had dat opgevuld tot een getal. Zelfde vraag, twee antwoorden, en een ervan verzonnen. Dat ene voorbeeld deed meer dan een half uur uitleg.

Het team hield de proefronde bij in een tabel met een kolom "hoe zeker klonk het". In elke regel stond: zeker. Ook bij het verzonnen getal. Ook bij de conceptmail die "binnen twee dagen een offerte" beloofde, wat niet waar is. Wie het hulpmiddel alleen beoordeelt op toon, beoordeelt het verkeerd.

Wat het verschil maakt

Vier dingen helpen. Geef het alles wat het nodig heeft: de lijst van wat Joost nodig heeft voor een offerte stond niet in de opdracht, dus vulde het hulpmiddel zelf iets in. Zeg wat het niet moet doen: "verzin niets dat er niet staat" helpt, maar is geen garantie, zoals je in deel 4 ziet. Vraag waar het het vandaan heeft: "noem bij elk punt de zin uit de aanvraag waar je het uit haalt" maakt een verzonnen punt zichtbaar, want er is geen zin om te noemen. En vraag om een vaste vorm: een lijstje met vaste kopjes is makkelijker na te lopen dan een lap tekst.

In bijna elke groep zit iemand die het liever niet probeert: uit principe, uit angst voor zijn baan, of omdat hij het al eens probeerde en er niets aan vond. Laat hem opschrijven wat er gebeurt. Wie sceptisch is, ziet het verzonnen getal het eerst.

Om vandaag te doen: pak een stuk uit je werk, haal de persoonsgegevens eruit, en stel een vraag waarvan het antwoord er niet in staat. Kijk of het zegt dat het er niet staat. Schrijf op hoe zeker het klonk. Doe het twee keer: je zult zien dat het niet elke keer hetzelfde is.

3. Mogen we AI gebruiken? Die vraag heeft geen antwoord

De vraag "mogen we AI gebruiken?" kun je niet beantwoorden. De vraag "mag AI bij stap 4 van ons offerteproces een lijst maken van wat er ontbreekt?" kun je wel beantwoorden, meestal in vijf minuten. Daarom kies je per stap en niet per proces. In elk proces zitten stappen waar AI zonder bezwaar iets mag doen, stappen waar het iets mag voorbereiden dat een mens afmaakt, en stappen waar het niets te zoeken heeft. Een stoplichtkaart zet die drie naast elkaar, voor elke stap van het proces dat je hebt getekend.

Drie kleuren

Groen: AI doet het. Het resultaat wordt gebruikt zonder dat een mens het elke keer naleest; een mens controleert met een steekproef. Groen is voor stappen die intern blijven, makkelijk te herstellen zijn en waarbij een fout snel opvalt.

Oranje: AI bereidt voor, een mens beslist. AI levert een concept, een lijst of een indeling. Een mens leest het, past het aan en voert de stap zelf uit. Oranje is de kleur van het meeste werk in een eerste proces, en dat is goed.

Rood: AI doet niets. Niet in deze stap, niet nu. Rood is geen oordeel over AI maar een keuze over deze stap: het risico is te groot, de gegevens zijn te gevoelig, het oordeel is te persoonlijk, of de mens doet het liever zelf om een reden die ertoe doet.

Begin streng. Wat je later ruimer maakt, voelt als vooruitgang. Wat je later strenger moet maken, voelt als een ongeluk.

Vijf vragen per stap

Ze zijn er om het gesprek te richten, niet om een score te berekenen.

1. Is het omkeerbaar? Een verkeerd ingedeelde mail zet je terug in een andere map. Een verstuurde mail haal je niet terug.
2. Gaat het naar buiten? Wat een klant of leverancier ziet, spreekt namens jullie.
3. Welke gegevens gaan erin? Geen persoonsgegevens, gewone persoonsgegevens, of gevoelige zoals gezondheid en financiën.
4. Vraagt het een oordeel waar iemand voor instaat? Een technisch advies, een medische afweging, een beslissing over een persoon. Een oordeel kan worden voorbereid. Wie ervoor instaat, moet het zelf vellen.
5. Wat kost een fout, en merk je hem op tijd? Een fout die bij de volgende stap vanzelf opvalt is goedkoop. Een fout die pas blijkt als de klant belt is duur.

En een zesde die je niet moet overslaan: wil de mens die het nu doet het zelf blijven doen, en waarom? De monteur die na een storing zelf even belt of alles weer werkt, doet dat niet omdat het efficiënt is. Het is het contact met de klant. Dat is een geldige reden voor rood, en het is goed dat die hardop wordt gezegd.

Vuistregels: intern, omkeerbaar en een fout valt snel op is meestal groen. Gaat het naar buiten, dan is het oranje: een mens leest en verstuurt. Zit er een oordeel in waar iemand voor instaat, dan is het voorbereiden oranje en blijft het oordeel zelf bij de mens. Gevoelige gegevens en nog geen afspraken over het gereedschap: rood. Een beslissing over een persoon, zoals een sollicitant: rood. Bij twijfel kies je de strengste kleur en schrijf je de vraag erbij die nog openstaat. Zo hoeft niemand gelijk te krijgen om verder te kunnen, en de vraag komt terug als er meer bekend is.

Wat de organisaties kleurden

Het installatiebedrijf maakte "de aanvraag lezen" en "nagaan wat ontbreekt" groen, de mail aan de klant oranje, en de prijs rood. Henk vond eerst dat AI ook de prijs kon voorstellen. Joost liet hem drie offertes van vorige maand zien waarin de prijs afweek van de prijslijst, om redenen die nergens stonden: een klant met een moeilijk bereikbare zolder, een klant die al tien jaar onderhoud afneemt. Dat oordeel bleef bij Henk.

Het administratiekantoor kleurde een stap rood die niemand had verwacht: beoordelen of een stuk het goede stuk is. Een klant stuurt een jaaropgave van het verkeerde jaar, of een WOZ-beschikking van een ander adres. Dat ziet een mens in een oogopslag, en een fout daar komt in de aangifte terecht. Het hulpmiddel mag melden dat er een stuk is binnengekomen. Of het het goede is, bekijkt een medewerker.

De fysiotherapiepraktijk maakte de kaart twee keer. De eerste keer voor de verslaglegging, het proces dat de meeste tijd kost: een uur per therapeut per dag. De kaart werd bijna helemaal rood. Het zijn gezondheidsgegevens, het patiëntendossier staat bij een leverancier met een eigen contract, en niemand wist of het hulpmiddel dat een therapeut thuis gebruikte daar een overeenkomst voor had. Rood, met de vraag erbij. De tweede keer deden ze "een algemene vraag in de praktijkmailbox beantwoorden". Dat ging in twintig minuten: de mail laten indelen en het antwoord opzoeken in de vraag-antwoordlijst werd groen, het conceptantwoord oranje, een medische vraag of klacht doorzetten naar een therapeut rood, en het antwoord lezen en versturen bleef bij de mens. De open vraag bij de eerste kaart bleek de belangrijkste: mag een mail van een patiënt, met naam, mailadres en vaak iets over de klacht, naar een AI-hulpmiddel? Dat hangt af van welk hulpmiddel en met welk contract. Tot ze dat wisten werkten ze met mails waaruit de baliemedewerker de naam en alles over de klacht had gehaald. Dat is omslachtig, en het is de goede volgorde: eerst weten wat er met de gegevens gebeurt, dan pas echte mails.

Welk proces eerst?

Het eerste proces is niet het proces waar het meest te winnen valt. Het is het proces waarmee je leert hoe het moet, met zo weinig mogelijk risico en een uitkomst die je kunt meten. De fysiotherapiepraktijk begon niet met de verslaglegging, hoeveel tijd daar ook zat. Wie daarmee begint, besteedt alle tijd aan de vraag of het mag en komt nooit toe aan de vraag of het werkt.

Een goed eerste proces komt vaak voor, kost merkbaar tijd of laat merkbaar wachten, is afgebakend, heeft weinig op het spel bij een fout, heeft overzichtelijke gegevens, en heeft een trekker: iemand die het wil doen en er verantwoordelijk voor is. Die laatste heft alle andere op. Bij het administratiekantoor scoorden de interne kennisvragen goed op risico en gegevens, maar niemand wilde trekker zijn. Iedereen vond ze nuttig en niemand vond ze dringend. Gekozen werd het opvragen en herinneren van ontbrekende stukken, met een medewerker als trekker. Kies iemand die het proces zelf doet: een leidinggevende die het niet uitvoert, weet niet wat er bij stap 4 misgaat. Reken op een uur of twee per week in de weken van proefdraaien en meten.

Schrijf ook op wanneer het geslaagd is en wanneer je stopt, in twee zinnen, vóór je begint. Geslaagd beschrijf je met iets dat je kunt tellen: "de doorlooptijd daalt van elf naar vijf werkdagen." "Het gaat sneller" is geen criterium; wie pas na drie weken bedenkt wat succes is, vindt altijd wel iets dat gelukt is. Stoppen is het moeilijkste om op te schrijven en daarom het belangrijkste: na drie weken kost de controle van de mails meer tijd dan zelf schrijven, of er wordt één keer een stuk opgevraagd dat de klant al had gestuurd. Dan is stoppen geen nederlaag maar een afspraak die je nakomt.

Om vandaag te doen: geef elke stap van je getekende proces een kleur en schrijf bij oranje en rood in een paar woorden waarom. Laat een collega hetzelfde doen en vergelijk. Waar jullie verschillen, kies je de strengste kleur en schrijf je de vraag erbij.

4. Schrijf op wat een uitzendkracht maandag moet weten

Stel dat er maandag een uitzendkracht begint die jouw proces moet overnemen. Slim, snel, goed in taal, en zonder enige kennis van jouw bedrijf. Je hebt tien minuten om hem op papier uit te leggen wat hij moet doen. Wat schrijf je op?

Dat papier is de werkinstructie: de tekst die een AI-hulpmiddel bij elk geval meekrijgt. Hij verschilt nauwelijks van wat je voor die uitzendkracht zou schrijven. Het verschil is dat de uitzendkracht na een week begint te begrijpen wat je bedoelde, en het hulpmiddel niet. Het begint elke keer opnieuw, met alleen wat er op papier staat. Wat je weglaat, vult het in met wat waarschijnlijk klinkt.

Het opschrijven is het halve werk

Joost begon aan de instructie en liep na vijf minuten vast bij de vraag wat het hulpmiddel moet weten. Om te kunnen zeggen wat er in een aanvraag ontbreekt, moet je weten wat er bij elke soort klus nodig is. Dat stond nergens. Het zat in zijn hoofd, en het verschilde per klus: voor een ketelvervanging de typeplaat en de plek van de ketel, voor een warmtepomp ook de isolatie en het bouwjaar, voor een badkamer de maten en foto's van de afvoer.

Het opschrijven kostte hem drie kwartier en leverde een tabel op van zes soorten klus met per soort vier tot acht gegevens. Die tabel bleek ook zonder AI waardevol. Henk kon nu een aanvraag oppakken zonder Joost te bellen. Het webformulier kreeg drie extra vragen. De oudste monteur maakte een foto van de tabel voor in de bus. Dat gebeurt bij bijna elk team: de instructie dwingt je kennis op te schrijven die tot nu toe in iemands hoofd zat. Reken erop dat het langer duurt dan je denkt, en dat het de tijd waard is.

Acht onderdelen

1. Taak en doel: wat moet het doen en voor wie is het resultaat? Eén of twee zinnen.
2. Wat je krijgt: welke invoer, in welke vorm?
3. Wat je moet weten: de lijst, de regels, de afspraken. Meestal het langste onderdeel, en het onderdeel dat het verschil maakt.
4. Stappen: in welke volgorde, kort en genummerd.
5. Altijd en nooit: altijd de bron noemen, de klant met u aanspreken; nooit iets verzinnen, nooit een prijs of termijn noemen.
6. De vorm van het resultaat: vaste kopjes in een vaste volgorde. Hoe vaster de vorm, hoe makkelijker het nalopen.
7. Bij twijfel: zeggen dát het twijfelt en waarover, in plaats van te gokken.
8. Een voorbeeld: één geschoond geval met het resultaat zoals je het wilt zien.

Bovenaan zet je drie dingen die niets met het hulpmiddel te maken hebben en alles met bijhouden: de versie, de datum en de trekker. Elke wijziging geeft een nieuwe versie en één regel over wat er veranderde.

Het begin van de instructie van het installatiebedrijf luidde: "Je helpt de werkvoorbereider van een installatiebedrijf. Je leest een offerteaanvraag van een klant en zet klaar wat hij nodig heeft om een prijs te maken. Je maakt zelf geen prijs, noemt geen termijn en geeft geen technisch advies. Gebruik alleen wat in de aanvraag staat en noem bij elk gegeven de zin waar je het uit haalt." Daarna volgden de tabel, vier vaste kopjes (soort klus, wat de klant wil, aanwezig en ontbrekend, conceptmail), een kopje TWIJFEL voor wat het niet zeker weet, en het voorbeeld.

Het administratiekantoor zette bij "altijd en nooit": noem elk stuk zoals de klant het kent, met wie het stuurt en hoe het eruitziet. Dus niet "jaaropgave" maar "het overzicht dat u van uw werkgever kreeg, met jaaropgave of jaaroverzicht bovenaan". Aanleiding waren de telefoontjes van klanten die de vakterm niet herkenden. De fysiotherapiepraktijk gaf het hulpmiddel de vraag-antwoordlijst die de praktijkmanager al jaren bijhield en die niemand gebruikte omdat hij verouderd was; hij werd bijgewerkt. Daarbij kwam de regel: beantwoord alleen vragen waarvan het antwoord in de lijst staat. Gaat de vraag over klachten, pijn, behandeling of een diagnose, schrijf dan geen antwoord maar zet bovenaan DOORZETTEN, met de reden.

Vijf fouten die bijna iedereen maakt

De instructie is te kort. "Lees deze aanvraag en zeg wat er ontbreekt" is een vraag, geen instructie, en het hulpmiddel bepaalt dan zelf wat "ontbreekt" betekent. De kennis zit in het voorbeeld en nergens anders: dan leert het hulpmiddel het voorbeeld na, ook de dingen die toevallig waren. Zet de regel in onderdeel 3 en het voorbeeld in onderdeel 8. De instructie zegt wat er moet maar niet wat er niet mag, terwijl juist onderdeel 5 beschermt tegen een beloofde termijn of een verzonnen gegeven. Er zijn twee versies tegelijk in omloop; er is één versie, op één plek, en de trekker past hem aan. En alles in één keer willen: een instructie die de aanvraag leest, de prijs schat, de planning voorstelt en de mail schrijft, doet vier dingen half.

Proefdraaien is vergelijken

Een instructie die er op papier goed uitziet, heeft nog niets bewezen. Verzamel tien echte gevallen en bewaar van elk twee dingen: wat er binnenkwam en wat jullie ermee deden. Draai ze door het hulpmiddel en leg per geval naast elkaar wat het voorstelt en wat jullie zelf deden. Geef elk geval een oordeel: goed, aanpassen, fout (er staat iets dat niet klopt) of gemist (er ontbreekt iets dat jullie wel zagen). Bij fout en gemist schrijf je op of je het met de instructie kunt voorkomen. Lees eerst wat het hulpmiddel opleverde en zeg daarna pas wat jullie deden: wie weet dat de klant een badkamer wilde, leest over het hoofd dat er niets over de afvoer staat.

Drie regels gelden vanaf de eerste proef. Er gaan alleen geschoonde gevallen in het hulpmiddel zolang niet vaststaat wat er met de gegevens gebeurt. Er gaat niets ongelezen naar buiten, ook niet als het er perfect uitziet. En je bewaart wat erin ging en wat eruit kwam, zonder persoonsgegevens, zodat je achteraf kunt zien waarom iets misging.

De regel die het meest wordt overgeslagen: verander één ding per versie en draai daarna alle gevallen opnieuw, niet alleen die fout gingen. Een aanpassing die het ene geval repareert kan een ander breken.

Bij het installatiebedrijf ging het met negen gevallen (het tiende was het voorbeeld) zo. Versie 1 gaf vier keer goed, één keer aanpassen, twee keer fout en twee keer gemist. De meterkast stond niet in de tabel. De mail was veertien regels lang. Een mail beloofde "binnen twee weken een offerte". Bij een aanvraag voor een warmtepomp en een badkamer ontbrak de tweede klus. Versie 2 vulde de tabel aan en begrensde de mail op acht regels. Versie 3 haalde uit het voorbeeld de zin met "binnen twee weken": het hulpmiddel had hem letterlijk overgenomen. Die versie kreeg ook de regel: bij meerdere klussen noem je ze allemaal. Resultaat: zeven keer goed, één keer aanpassen, één keer fout.

De ene fout bleef: de ketel "ouder dan 15 jaar" die niemand had genoemd. De regel "nooit een gegeven invullen dat niet in de aanvraag staat" stond er al, en bij herhaald draaien ging het de ene keer goed en de andere keer niet. Zo'n fout maak je met de instructie kleiner maar krijg je er niet uit. Daarvoor is de controle, en daarover gaat het laatste deel.

Wanneer is de proef goed genoeg?

Niet als alles goed is: dat gebeurt zelden, en als het gebeurt waren de gevallen te makkelijk. De proef is goed genoeg om door te gaan als de meeste gevallen goed of aan te passen zijn, je van elke fout weet waar hij vandaan komt, en de fouten die overblijven opvallen bij de controle die je van plan bent. Een fout die je ziet is een correctie. Een fout die je niet ziet gaat naar de klant.

Past het proces er niet bij, dan merk je dat ook. Een gemeente liet binnenkomende aanvragen voor een evenementenvergunning indelen. Na vier versies bleef het misgaan: de aanvragen weken te veel van elkaar af en de indelingsregels bleken zelf niet eenduidig. Ze stopten de proef, schreven eerst de regels opnieuw en begonnen een maand later opnieuw. Dat is geen mislukking: het stopcriterium deed zijn werk.

Na de tien oude gevallen komt schaduwdraaien: twee weken lang draait het hulpmiddel mee met elk nieuw geval, terwijl het werk gaat zoals altijd. Aan het eind van de dag leg je ze naast elkaar. Tien uitgezochte gevallen zijn iets anders dan wat er in een gewone week binnenkomt: wie ze uitzoekt, kiest onbewust. In de schaduwweken komt alles langs: de aanvraag in het Engels, de klant die drie mails stuurt over hetzelfde, de doorgestuurde mail met vijf eerdere mails eronder. Twintig tot dertig gevallen is genoeg.

Om vandaag te doen: schrijf onderdeel 3 uit: wat moet iemand weten om dit proces goed te doen? Begin bij de kolom "wat gaat er mis" van je processtappen. Elk terugkerend probleem is een regel die erin moet. Laat daarna iemand die het proces niet doet de tekst hardop voorlezen en vraag na elk onderdeel: zou een uitzendkracht dit begrijpen?

5. Controleren zonder alles over te doen, meten zonder jezelf rijk te rekenen

Er zijn twee manieren om het controleren van AI-werk te laten mislukken, en ze liggen aan weerszijden van wat je wilt.

De eerste is alles overdoen. Joost leest het voorstel, en omdat hij het niet helemaal vertrouwt leest hij daarna de aanvraag ook nog eens helemaal, loopt hij zelf de tabel na en herschrijft hij de mail in zijn eigen woorden. Dan heeft hij het werk twee keer gedaan en heeft het hulpmiddel alleen tijd gekost. In de eerste weken is dat begrijpelijk. Als het na een maand nog zo gaat, levert het proces niets op en verdwijnt het.

De tweede is niets meer controleren. Na drie weken waarin elk voorstel klopte, wordt er niet meer gelezen maar gekeken. De mail ziet er goed uit, dus hij gaat weg. Wie twintig keer iets goeds heeft gezien, verwacht bij de eenentwintigste niets anders. Maar het hulpmiddel is bij de eenentwintigste net zo onvoorspelbaar als bij de eerste. Controleren is weten waar je moet kijken.

Eerst: wie neemt het over?

Waar AI een stap overneemt ontstaat een nieuwe overdracht, en dat is de plek waar processen het vaakst haperen. Het resultaat staat ergens, maar niemand kijkt. Of twee mensen kijken en allebei denken ze dat de ander het verstuurt. Vier vragen per overdracht: waar komt het resultaat te staan (één plek die iedereen kent)? Wie neemt het over, en wie als die er niet is ("het team" is geen antwoord, want dan neemt niemand het over)? Wanneer (een resultaat dat drie dagen ligt heeft de doorlooptijd niet verkort)? En wat wordt er vastgelegd: dat er een voorstel was, welke versie van de instructie gold, en wat de mens ermee deed: overgenomen, aangepast of afgekeurd.

Daarnaast een vraag die apart beantwoord wordt: wie drukt op verzenden? In een eerste proces is het antwoord steeds hetzelfde: een mens, met zijn eigen naam onder de mail. Wie op verzenden drukt is verantwoordelijk voor wat er staat en weet dat. Dat verandert hoe er gelezen wordt. Een mail die "toch al klaar stond" wordt anders gelezen dan een mail die je ondertekent.

Controlepunten uit je eigen fouten

Een controlepunt is één ding dat je bij elk resultaat naloopt, in een paar seconden. Drie tot vijf per stap is genoeg. Ze komen uit de fouten van de proef en uit de "nooit"-regels van de instructie. Bij het installatiebedrijf werden het er vier:

1. Staat er bij elk aanwezig gegeven een bronzin? Een gegeven zonder bronzin is verdacht.
2. Noemt de mail een prijs, een termijn of een merk?
3. Gaat de aanvraag over meer dan één klus, en staan ze er allemaal?
4. Staat er iets onder TWIJFEL? Dan lees ik de aanvraag zelf.

Dat kost een halve minuut per aanvraag en het vangt elke fout die in de proef voorkwam. Het vierde punt is het slimste: het hulpmiddel meldt zelf wanneer het twijfelt, en precies daar doet Joost het werk opnieuw. Het hulpmiddel doet de gewone gevallen, de mens de lastige, en het hulpmiddel helpt bepalen welke dat zijn.

Steekproef voor wat niemand leest

Een oranje stap leest een mens altijd, want hij neemt de beslissing. Een groene stap leest niemand standaard. Daar controleer je met een steekproef: een vast deel van de gevallen wordt nagelopen alsof het een oranje stap was. Een vuistregel die werkt is de eerste maand één op de vijf, daarna één op de tien, en altijd alle gevallen van een soort waarvan je weet dat het daar misgaat. Kies de gevallen niet zelf, want dan kies je de makkelijke of de interessante. Neem elk vijfde geval, of laat het lot beslissen.

Bij het administratiekantoor liep een medewerker elke ochtend twee klanten na: de eerste van de lijst en een die een dobbelsteen aanwees. In drie weken vond ze één fout. Een klant had twee jaaropgaven van dezelfde werkgever gestuurd, en het hulpmiddel had ze geteld als twee werkgevers. De checklist kreeg een regel: tel de werkgevers op de aangifte van vorig jaar.

Een bekende fout in de stapel

Een controle die nooit iets vindt kan twee dingen betekenen: er gaat niets mis, of de controle werkt niet. Je weet niet welke van de twee, tot je het test. Leg daarom af en toe een geval in de stapel met een fout die je kent. Een aanvraag waarin het hulpmiddel bij de proef een gegeven verzon. Een dossier waarin een stuk van het verkeerde jaar zit. Doe het eens per twee weken in de eerste maanden. Vertel degene die controleert dat het gebeurt, niet wanneer. Het is een test van de controle, niet van de persoon.

Een school liet het hulpmiddel roosters nalopen op dubbele boekingen van lokalen en docenten. Om de twee weken legde de roosteraar een conflict in dat hij kende. De eerste twee keer werd het gevonden. De derde keer niet: het rooster was langer geworden en het hulpmiddel had het laatste deel niet meer gelezen. Zonder die test was dat pas opgevallen toen twee klassen voor hetzelfde lokaal stonden. Sindsdien krijgt het hulpmiddel het rooster per week in plaats van per periode.

Het foutenlogboek

Elke gevonden fout gaat in een logboek: door de controle, door een collega of door een klant. Ook de kleine. Ook die van de mens. Het is geen schuldlijst maar de bron voor een maandelijkse ronde. Noteer per fout wat er misging, wie hem vond, de ernst (laag: gevonden voordat het ertoe deed; midden: de klant of een collega merkte het; hoog: het had schade kunnen doen) en de oorzaak: het hulpmiddel, de instructie, de invoer of de mens. Dat onderscheid doet ertoe, want elke oorzaak vraagt een andere oplossing.

In de eerste drie weken van het installatiebedrijf stonden vier regels in het logboek. De verzonnen ketelleeftijd, laag. Een aanvraag over een dakgoot waar geen soort bij paste, laag. Een mail aan een klant met de naam van een andere klant erin, hoog, en de oorzaak was de mens: er stonden twee vensters open. En foto's die het hulpmiddel niet had meegekregen, midden, want de klant belde. Het ergste voorval had niets met AI te maken. Het kwam boven omdat iemand alles opschreef. Daaruit kwam de werkwijze: één aanvraag tegelijk.

Spreek ook vooraf af wat er bij een fout met ernst hoog gebeurt: de stap gaat een kleur strenger tot de trekker heeft gekeken. Groen wordt oranje, oranje wordt handwerk. Dat is geen straf maar een noodrem die je vooraf afspreekt, zodat niemand op het moment zelf hoeft te beslissen of het erg genoeg is.

Meten: het verschil tussen een indruk en een besluit

Een bakkerij liet AI de zaterdagbestellingen inschatten. De bakker besliste daarvoor elke vrijdag op gevoel hoeveel er van elk brood werd gebakken. Na zes weken vroeg iemand of het iets opleverde. De bakker zei dat het wel scheelde, denk ik. Zijn vrouw zei dat ze nog net zoveel weggooiden. Geen van beiden kon het laten zien, want niemand had opgeschreven hoeveel er vóór die zes weken werd weggegooid en hoe laat het brood op was. De bakkerij begon opnieuw en telde twee dingen per zaterdag: hoeveel broden er overbleven en hoe laat het eerste brood uitverkocht was. Eerst vier zaterdagen zonder het hulpmiddel, daarna vier met. Toen hadden ze een antwoord.

Je meet het proces voor en na, op dezelfde manier. Het voor is het tijdlogboek uit het eerste deel. Het na meet je drie weken lang met hetzelfde logboek, per geval, in minuten. Wie het voor heeft geschat en het na heeft gemeten, vergelijkt twee verschillende dingen. Meet vijf soorten getallen: werktijd per geval inclusief de controle, doorlooptijd, kwaliteit (fouten, klanten die terugbellen, hoe vaak iets opnieuw moest), overname (hoeveel voorstellen werden overgenomen, aangepast of afgekeurd) en wat het kost, inclusief de tijd van de eigenaar. Plus een zesde dat geen getal is: vraag iedereen die ermee werkt een cijfer van 1 tot 5 voor "werk je liever zo of zoals het was", met een zin waarom.

Een uitkomst eerlijk lezen

De meetkaart van het installatiebedrijf (voorbeeldgetallen, geen uitkomsten om te verwachten):

• Werktijd per aanvraag, inclusief controle: voor 19 minuten, na drie weken 9 minuten
• Doorlooptijd van aanvraag tot offerte: voor 11 werkdagen, na drie weken 7 werkdagen
• Klant twee keer om iets gevraagd: voor 9 van 34, na drie weken 6 van 97
• Voorstellen overgenomen / aangepast / afgekeurd: na drie weken 61 / 29 / 7
• Tijd van de trekker: na drie weken ongeveer 1,5 uur per week

Het criterium dat ze vooraf hadden opgeschreven was: de doorlooptijd daalt van elf naar vijf werkdagen. Dat is niet gehaald. Zeven is beter dan elf, maar het is geen vijf.

Drie dingen vallen op. De werktijd is gehalveerd, en dat is al inclusief de controle: tien minuten minder per aanvraag, bij ruim dertig aanvragen per week vijf uur, waar anderhalf uur van de trekker van afgaat. Er blijven drieënhalf uur over en die gaan naar de achterstand. De doorlooptijd daalde minder dan gehoopt, en toen het team keek waarom, zat het wachten niet meer bij Joost maar bij het binnenkomen: aanvragen die via de mail van Henk binnenkwamen bleven daar nog steeds een paar dagen staan. Dat is geen AI-probleem. Henk liet zijn aanvragen voortaan automatisch doorsturen naar een gedeelde mailbox, en in de maandronde daarna was de doorlooptijd vijf werkdagen. En er werden minder klanten twee keer om iets gevraagd, doordat de mail nu naar alles vraagt wat ontbreekt en niet naar wat Joost op dat moment te binnen schoot. Daar had niemand op gerekend, en het is waarschijnlijk de winst die de klant het meest merkt.

Eerlijk rekenen

Tel de controle mee. Als je alleen de tijd van het lezen telt en niet het nalopen, het aanpassen en het zelf doen van de lastige gevallen, ziet het er beter uit dan het is. Tel de trekker mee: het bijhouden van een proces kost ook tijd in maanden dat het gewoon loopt. Drie weken is kort: iedereen let extra op en de nieuwe manier is nog niet gewoon, dus herhaal de meting na drie maanden. Vergelijk met je eigen criterium, niet met percentages die je ergens leest. Ze gaan over andere processen en andere manieren van meten.

En een slechte uitkomst is ook een uitkomst. Bij het administratiekantoor daalde de doorlooptijd flink, maar de werktijd nauwelijks: de medewerkers besteedden bijna net zoveel tijd aan lezen en aanpassen als eerst aan schrijven. De checklist klopte niet voor ondernemers met een eigen woning, en de mails voor die groep moesten bijna allemaal worden herschreven. Na een aanpassing ging het beter, en voor één klantgroep besloten ze de mails gewoon zelf te blijven schrijven. Dat is wat meten moet opleveren: niet een getal om te laten zien, maar de plek waar het niet werkt.

Om vandaag te doen: schrijf voor je eigen proces drie controlepunten op, uit de fouten die je al kent. Kies één groene stap en spreek een steekproef af met een vaste regel voor welk geval je nakijkt. Zet een foutenlogboek klaar met vier kolommen: wat, wie vond het, ernst, oorzaak. En schrijf de twee zinnen op die je over drie weken terugleest: wanneer is het geslaagd, en wanneer stoppen we.

Tot slot

Er zit geen gereedschap in dit stuk, en dat is met opzet. Wie het proces kent, per stap een kleur heeft gekozen, een instructie heeft geschreven die een uitzendkracht zou begrijpen, en vooraf heeft opgeschreven wanneer het geslaagd is, kan met bijna elk hulpmiddel aan de slag. Wie dat niet heeft, vindt in elk hulpmiddel dezelfde problemen terug.

Wil je dit niet alleen doen, maar samen met mij aan de slag in je eigen organisatie? Dat kan met een Expert Day.

Alle stukken