Eén proces, één taak: zo kies je waar AI begint

De vraag waarmee veel organisaties met AI beginnen, is: "Wat kan het allemaal?" Het antwoord is bijna alles. Daarom blijft het vaak bij een presentatie, een proefaccount en een goed gesprek, en gebeurt er in het werk zelf niets.

Een kleinere vraag werkt beter: welk werk dat elke week terugkomt, kost mijn team zonder goede reden tijd?

Ik begin altijd met één proces en daarbinnen één taak. In dit stuk leg ik uit hoe je die kiest, hoe je de taak afbakent, wat je meet, waar een mens blijft beslissen, en welke fouten ik het vaakst zie. Aan het eind staat een stappenplan voor maandag.

Waarom klein beginnen geen gebrek aan ambitie is

Het eerste proces is niet het proces waar het meeste te winnen valt. Het is het proces waarmee je leert hoe het moet, met zo weinig mogelijk risico en met een uitkomst die je kunt meten.

Wat je daar leert over instructies, controle, meten en gegevens, gebruik je bij het tweede proces, en dan gaat het sneller. Wie begint met het moeilijkste proces, leert dezelfde lessen onder druk, met meer dat mis kan gaan. Dan is de kans groot dat het team na de eerste tegenvaller concludeert dat AI niets voor hen is.

Het eerste proces is dus een oefening, en hoe beter je die kiest, hoe meer je ervan leert.

Stap 1: kies het proces

Een proces is een reeks stappen met een aanleiding en een uitkomst: een offerteaanvraag komt binnen en er gaat een offerte uit. Een factuur komt binnen en wordt betaald of teruggestuurd. Een klant mailt een vraag en krijgt antwoord.

Zes eigenschappen maken een proces geschikt als eerste.

1. Het komt vaak voor. Minstens een paar keer per week, liever per dag. Dan heb je na enkele weken genoeg gevallen om iets te kunnen zeggen. Een taak die één keer per jaar voorkomt, is een slechte start: je leert er te weinig van.

2. Het kost merkbaar tijd, of het wacht merkbaar. Schrijf een paar dagen op waar de tijd heen gaat. Het gaat om werktijd per geval, of om doorlooptijd: hoe lang het werk ergens ligt voordat het verder gaat.

3. Het is afgebakend. Het heeft een duidelijke aanleiding, een duidelijke uitkomst en niet te veel uitzonderingen. Als je niet kunt zeggen wanneer de taak klaar is, kun je ook niet zien of AI het goed deed.

4. Er staat weinig op het spel bij een fout. Een verkeerd ingedeelde mail zet je terug in een andere map. Een verstuurde mail haal je niet terug. Begin bij werk waar een fout goedkoop is en snel opvalt.

5. De gegevens zijn te overzien. Begin niet met het proces vol gevoelige gegevens als je nog niet weet wat er met die gegevens gebeurt bij het gereedschap dat je gebruikt. Dan besteed je je hele eerste ronde aan de vraag of het mag, en kom je nooit toe aan de vraag of het werkt.

6. Er is iemand die het wil trekken. Een eigenaar. Dit is de enige eigenschap die alle andere opheft: een proces zonder eigenaar valt af, hoe goed het verder ook scoort.

Je kunt dit zichtbaar maken met een eenvoudige tabel. Zet drie tot vijf kandidaten onder elkaar, zes kolommen ernaast, en geef elke kandidaat per eigenschap een score van 1 tot 3. Vergelijk eigenschap voor eigenschap en niet proces voor proces; zo vergelijk je beter. Het totaal is een hulpmiddel en geen besluit: het laat zien waar het gesprek over moet gaan. Kiest een team het proces met de op een na hoogste score, om een reden die het kan uitleggen, dan is dat een goede keuze.

Een proces dat hoog scoort maar waar niemand eigenaar van wil zijn, is een signaal. Meestal vindt iedereen het nuttig en niemand dringend.

Stap 2: bepaal wat de eigenaar doet

De eigenaar is de belangrijkste keuze, en hij krijgt minder aandacht dan hij verdient. Het is degene die de instructie bijhoudt, de proef draait, de metingen bijhoudt en aanspreekpunt is als iemand een fout ziet.

Dat kost tijd, vaak een paar uur per week in de eerste weken. Die tijd moet er echt zijn. Een eigenaar die het naast het gewone werk moet doen, haakt af in de drukste week, en juist dan wil je weten hoe het proces zich houdt.

Kies iemand die het proces zelf uitvoert. Een leidinggevende die het proces niet zelf doet, weet niet wat er bij stap vier misgaat. De leidinggevende heeft wel een eigen taak: ervoor zorgen dat de eigenaar de tijd krijgt.

Stap 3: baken de taak af

Binnen het proces kies je één taak. Niet "de offerteaanvraag afhandelen", maar bijvoorbeeld: "uit de binnengekomen aanvraag een lijst maken van wat er nog ontbreekt." Drie vragen helpen om die taak scherp te krijgen.

Wat gaat erin? Welke informatie krijgt het hulpmiddel precies: de tekst van de mail, een formulier, een bijlage? Hoe schoner en beperkter, hoe beter.

Wat komt eruit? Een lijst, een concept, een indeling. Beschrijf de uitkomst zo dat een collega kan zien of hij goed is. Als je de uitkomst niet kunt beschrijven, is de taak nog te vaag.

Wat is de volgende stap, en wie doet die? De uitkomst van AI is zelden het einde. Een mens leest het, past het aan of stuurt het door. Leg vast wie dat is.

Een goed gekozen taak past in één zin die een nieuwe collega begrijpt: "Bij elke nieuwe aanvraag maakt het hulpmiddel een lijst van wat er ontbreekt, en Joost leest die lijst voordat hij de klant mailt." Past de taak niet in één zin, dan zijn het twee taken.

Stap 4: leg vooraf vast wanneer het geslaagd is, en wanneer je stopt

Dit is de stap die het vaakst wordt overgeslagen, en daarmee de reden dat veel proefprojecten niets bewijzen.

Schrijf op voordat je begint twee zinnen.

Geslaagd als: iets dat je kunt tellen. "Het gaat sneller" is geen criterium. "De doorlooptijd van aanvraag tot offerte daalt van elf naar vijf werkdagen" wel. Kies er één of twee.

Stoppen als: wat er moet gebeuren om te zeggen: dit werkt niet, of nog niet. Meestal is het een van drie dingen: het kost meer tijd dan het oplevert, er gaat iets mis dat niet mis mag gaan, of de mensen die het doen werken er niet mee.

Waarom vooraf? Na drie weken kijk je anders. Wie dan pas bedenkt wat succes is, vindt altijd wel iets dat gelukt is. En stoppen wordt geen nederlaag als het een afspraak is die je nakomt.

Stap 5: meet vooraf, anders weet je achteraf niets

Een bakkerij wilde weten of AI kon helpen bij het inschatten van de zaterdagbestellingen. Na zes weken vroeg iemand of het iets opleverde. De bakker zei dat het wel scheelde, denk ik. Zijn vrouw zei dat ze nog net zoveel weggooiden. Geen van beiden kon het laten zien, want niemand had opgeschreven hoeveel er vóór die zes weken werd weggegooid.

(Dit is een samengesteld voorbeeld, geen bestaande bakkerij. Het laat zien wat er gebeurt als je niet vooraf meet.)

Meten is het verschil tussen een indruk en een besluit. Het hoeft niet ingewikkeld, en het hoeft geen onderzoek te zijn. Een paar getallen, op dezelfde manier geteld als vóór de verandering, over een paar weken.

Meet het volgende, voor en na, op dezelfde manier.

• Werktijd per geval, inclusief de controle. Niet alleen het lezen van het voorstel, maar ook het nalopen, het aanpassen en het zelf doen van de lastige gevallen. Anders reken je jezelf rijk.
• Doorlooptijd. Van aanleiding tot uitkomst, op de kalender.
• Kwaliteit. Het aantal fouten, het aantal klanten dat terugbelt omdat iets onduidelijk was, het aantal keer dat iets opnieuw moest.
• Overname. Van de voorstellen van het hulpmiddel: hoeveel werden overgenomen zoals ze waren, hoeveel aangepast, hoeveel afgekeurd?
• Wat het kost. De kosten van het hulpmiddel, en de tijd van de eigenaar.

En een zesde dat geen getal is maar wel telt: hoe het is om zo te werken. Vraag het aan het eind aan iedereen die met het proces werkt, met één vraag en een cijfer van 1 tot 5: werk je liever zo of zoals het was?

Een week meten vooraf is meestal genoeg om het uitgangspunt vast te leggen. Meet daarna enkele weken op dezelfde manier. En herhaal de meting na enkele maanden, want de eerste weken zijn anders dan de rest: iedereen let extra op en de nieuwe manier is nog niet gewoon.

Stap 6: bepaal waar de mens beslist

Dit is de stap waar het gesprek over AI vaak vastloopt, omdat "mag AI dit?" geen antwoord heeft. De vraag "mag AI bij stap vier van ons offerteproces een lijst maken van wat er ontbreekt?" heeft er wel een, en meestal is het in vijf minuten gegeven.

Daarom kies je per stap, niet per proces. Ik gebruik drie kleuren.

• Groen: AI doet het. Het resultaat wordt gebruikt zonder dat een mens het elke keer naleest. Een mens controleert steekproefsgewijs. Groen is voor stappen die intern blijven, makkelijk te herstellen zijn en waarbij een fout snel opvalt.
• Oranje: AI bereidt voor, een mens beslist. AI levert een voorstel: een concept, een lijst, een indeling. Een mens leest het, past het aan of keurt het af en voert de stap zelf uit. Oranje is de kleur van het meeste werk in een eerste proces, en dat is goed.
• Rood: AI doet niets. Niet in deze stap, niet nu. Rood is geen oordeel over AI, maar een keuze over deze stap: het risico is te groot, de gegevens zijn te gevoelig, het oordeel is te persoonlijk, of de mens doet het liever zelf om een reden die ertoe doet.

Vijf vragen bepalen de kleur:

1. Is het omkeerbaar?
2. Gaat het naar buiten? Wat naar buiten gaat, spreekt namens jou.
3. Welke gegevens gaan erin?
4. Vraagt het een oordeel waar iemand voor instaat?
5. Wat kost een fout, en merk je hem op tijd?

Mijn eigen regel is kort: wat naar buiten gaat of iets toezegt, krijgt een mens als akkoord. Alles daarvoor mag AI voorbereiden. Beslissingen over personen, zoals het selecteren van sollicitanten of het beoordelen van medewerkers, vallen onder de Europese AI-verordening in de categorie hoog risico, met eisen waar een team in een eerste proces niet aan toekomt. Daar blijf je van af.

Begin streng. Wat je later ruimer maakt, voelt als vooruitgang. Wat je later strenger moet maken, voelt als een ongeluk. En bij twijfel in het team geldt de strengste kleur, met de vraag erbij die nog openstaat.

Een grens is een voorwaarde, geen rem

In mijn boek AI-agenten die het werk doen schrijf ik over grenzen: "Een grens maakt het spel mogelijk in plaats van dat hij het beperkt." Zolang er geen grens is, moet alles langs jou. Zodra er een grens is, kan er werk gebeuren terwijl je er niet bent.

Wat ik daar ook schrijf: wie iets kan, moet ook iets hebben dat hem tegenhoudt, en die twee horen op dezelfde plek en op hetzelfde moment te worden geregeld. Een grens die je later toevoegt, wordt getrokken rond wat er inmiddels gebeurt. En wat er inmiddels gebeurt, voelt normaal.

Een bruikbare grens heeft drie eigenschappen, en alle drie zijn te controleren:

1. Hij staat ergens opgeschreven, niet in het hoofd van degene die hem handhaaft.
2. Hij is vooraf te lezen, dus voordat de handeling plaatsvindt en niet erna.
3. Hij grijpt zelf in, zodat hij niet afhangt van wie er toevallig meekijkt.

Ontbreekt de derde, dan is het een afspraak en geen grens.

Een uitgewerkt voorbeeld

Een voorbeeld, samengesteld om de stappen te laten zien. Het is geen bestaand bedrijf, en de keuzes zijn illustratief.

Een installatiebedrijf met een paar monteurs en een planner krijgt elke week tientallen offerteaanvragen binnen, via de mail en via een formulier. De planner leest elke aanvraag, zoekt uit wat er ontbreekt, mailt de klant en maakt daarna pas de offerte.

Proces kiezen. Het team zet drie kandidaten naast elkaar: aanvragen uitzoeken, offertes prijzen, planning maken. De prijs scoort laag op risico: daar zit het oordeel van de planner, met zijn kennis van moeilijke zolders en klanten die al jaren onderhoud afnemen. Aanvragen uitzoeken scoort hoog op frequentie, tijd, afbakening en overzichtelijke gegevens, en de planner wil eigenaar zijn.

Taak afbakenen. Eén zin: "Bij elke nieuwe aanvraag maakt het hulpmiddel een lijst van wat er nog ontbreekt, en een concept-mail aan de klant. De planner leest, past aan en verstuurt."

Kleuren. De aanvraag lezen en nagaan wat ontbreekt: groen, het blijft intern en een fout valt op bij de volgende stap. De mail aan de klant: oranje, want hij gaat naar buiten. De prijs: rood. De planner maakt hem zelf.

Criteria vooraf. Geslaagd als de doorlooptijd van aanvraag tot offerte daalt. Stoppen als de planner met controleren meer tijd kwijt is dan met zelf schrijven, of als één keer een stuk wordt opgevraagd dat de klant al had gestuurd.

Meten. De planner houdt voor de start enkele dagen bij hoe lang hij per aanvraag bezig is en hoe vaak hij een klant twee keer om iets moet vragen. Na enkele weken doet hij dat opnieuw, op dezelfde manier.

Wat zo'n meting kan uitwijzen: soms daalt de werktijd, terwijl de doorlooptijd nauwelijks beweegt omdat het wachten ergens anders zit. Dan is het geen AI-probleem maar een procesprobleem, en dat zie je alleen als je meet. Soms is de winst een andere dan je verwachtte: klanten hoeven minder vaak twee keer iets te leveren, omdat de mail nu naar alles vraagt wat ontbreekt en niet naar wat de planner op dat moment te binnen schoot.

De fouten die ik het vaakst zie

Beginnen met het proces waar het meeste te winnen valt. Dat is meestal ook het proces met de meeste risico's en de gevoeligste gegevens.

Geen eigenaar. Een proces dat van iedereen is, is van niemand.

Niet vooraf meten. Dan blijft "het voelt sneller" het enige bewijs, en dat overtuigt niemand die moet beslissen of het mag blijven.

Succes achteraf bepalen. Wie na drie weken pas bedenkt wat succes is, vindt altijd iets dat gelukt is.

De controle niet meetellen. Als je alleen de tijd van het lezen telt en niet die van het nalopen en aanpassen, ziet het er beter uit dan het is.

De grens pas trekken als er iets misging. Een grens die je pas ontdekt door hem te overschrijden, is geen grens maar een straf.

Te veel tegelijk. Wie drie processen tegelijk start, weet niet meer welke verandering welk effect had.

Vergelijken met wat je ergens leest. Over wat AI aan tijd bespaart circuleren grote percentages. Ze gaan over andere processen, andere mensen en andere manieren van meten. Het enige getal dat voor jouw proces telt, is het getal dat je zelf gemeten hebt.

Een slechte uitkomst is ook een uitkomst

Als de meting tegenvalt, heb je iets geleerd. Misschien klopt de instructie niet voor een bepaalde groep klanten. Misschien kost de controle meer dan het oplevert. Misschien is de taak te groot gekozen.

Een meting is er niet om een getal te laten zien. Ze is er om de plek te vinden waar het niet werkt. Eén klantgroep blijft dan misschien gewoon handwerk, en dat is een prima uitkomst.

Wat je maandag kunt doen

1. Schrijf een week lang op waar de tijd heen gaat bij drie tot vijf terugkerende processen: hoe vaak, hoeveel minuten per geval, hoe lang het ligt te wachten.
2. Zet de kandidaten naast de zes eigenschappen en geef scores. Bespreek de verschillen met een collega.
3. Kies één proces en één eigenaar. Vraag, wijs niet aan. Regel de tijd.
4. Beschrijf de taak in één zin, met wat erin gaat, wat eruit komt en wie de volgende stap doet.
5. Kleur de stappen groen, oranje of rood, met een reden. Bij twijfel de strengste kleur.
6. Schrijf twee zinnen op: geslaagd als... en stoppen als...
7. Meet een week vooraf, op de manier waarop je ook achteraf gaat meten.
8. Start klein, kijk wat het oplevert, en gebruik wat je leerde voor het tweede proces.

Daarmee praat je met je team, je directie of je klanten niet over wat AI zou kunnen, maar over wat het hier al deed.

Welk terugkerend werk zou jij als eerste kiezen?

Dit stuk op LinkedIn

Alle stukken